NOTA ESTRATÉGICA Nº10

Em saúde, nem tudo o que determina valor pode ser capturado por protocolos. A excelência institucional não se traduz apenas em performance clínica, mas vive-se na atmosfera das decisões silenciosas, dos gestos não codificados, dos detalhes que escapam ao radar técnico mas modelam a confiança. São esses detalhes, difusos, subtis e muitas vezes desconsiderados, que compõem o verdadeiro barómetro da reputação.

Apesar de frequentemente mencionada, a experiência do cliente permanece subestimada na prática como critério estratégico. Ainda que figure pontualmente em auditorias ou inquéritos, raramente é tratada como vetor prioritário de decisão. Reclamações fundamentadas perdem-se em rotinas administrativas.

O feedback direto, quando existe, é frequentemente desvalorizado, não por falta de dados, mas por ausência de escuta real. Numa cultura institucional orientada para indicadores clínicos e eficiência operacional, o que o cliente sente não é visto como ativo, mas como externalidade.

No entanto, a literatura é inequívoca. Desde Donabedian (1966), que inclui a perceção do paciente como dimensão essencial da avaliação da qualidade, até estudos contemporâneos como Doyle et al. (2013), publicados no BMJ Open, que demonstram a correlação entre boa experiência, segurança clínica e desfechos favoráveis, a evidência acumula-se. Mais recentemente, estudos como o de Akinleye et al. (2019) reforçam a associação entre qualidade percebida, confiança e desempenho financeiro. A valorização institucional da experiência não é apenas simbólica. Traduz-se em estabilidade, aceitação de mudança e retorno sustentável.

Este não é um tema suave. A forma como uma instituição trata o seu cliente, não no discurso, mas nos atos, interfere na reputação, na monetização, no reconhecimento e no lugar que ocupa na sociedade. Organizações que ignoram essa dimensão operam numa realidade paralela, onde a qualidade técnica é julgada isoladamente, desligada do impacto vivido.

Em países onde a experiência do cliente foi incorporada como pilar de governação, como a Dinamarca, os Países Baixos ou o sistema Kaiser Permanente nos EUA, as métricas subjetivas foram integradas nos contratos-programa, nos sistemas de financiamento e nos quadros de accountability público. Ali, o cliente não é mero recetor, mas agente estruturante da qualidade.

No Médio Oriente, onde a sofisticação dos espaços e o rigor na receção ao cliente fazem parte da identidade institucional, a experiência é tratada como reflexo da integridade organizacional. Não se trata de luxo, mas de coerência estratégica. A ausência de polimento, nestes contextos, é lida como sinal de desorganização, perda de estatuto e risco reputacional. Hospitalidade, atenção e eficiência simbólica não são ornamentos, são mecanismos de confiança.

Medir não basta. A maturidade institucional revela-se na capacidade de transformar a experiência do cliente em eixo de orientação estratégica. Quando a arquitetura ignora essa dimensão, perde-se contacto com o ecossistema real, com os valores da sociedade e com o próprio contrato de legitimidade que sustenta a organização.

A maioria das instituições não conhece verdadeiramente a sua própria identidade e, por isso, falha em traduzi-la nos detalhes que moldam a perceção. O cliente não julga apenas o cuidado clínico. Interpreta símbolos, absorve gestos, sente o tom da linguagem, lê a estética e avalia a coerência entre o que a instituição afirma e o que, de facto, transmite.

Quando os valores organizacionais não estão claramente definidos, ou não são interiorizados por quem os representa, instala-se uma dissonância subtil, mas devastadora, entre o que se promete e o que se vive. Essa incoerência, por vezes invisível à gestão, é altamente visível ao olhar externo. Revela-se no fardamento descontextualizado, nos espaços descuidados, na linguagem que distancia, na ausência de escuta, no vazio simbólico do gesto.

Uma organização que se conhece, que vive os seus valores e os inscreve com autenticidade na experiência do cliente, desde o discurso até à presença física de cada colaborador, constrói não apenas reputação, mas vinculação. Não fideliza apenas. Integra. Torna-se, aos olhos de quem serve e de quem nela trabalha, uma referência coerente, habitável, legítima.

A coerência entre identidade, discurso e experiência é essencial à construção da confiança institucional. Como referido por Hatch e Schultz (2008), a desconexão entre o que se afirma e o que se pratica pode gerar confusão interna e perda de reputação externa.

Esta coerência vivida não é apenas um ideal institucional. É uma fonte de rentabilidade invisível. Quando o cliente reconhece valores claros, atitudes consistentes e uma experiência coerente com a promessa institucional, a confiança instala-se. E com ela, a permanência. O cliente regressa por convicção, recomenda sem incentivo e protege a reputação da organização perante o ruído externo.

Como demonstrado por Akinleye et al. (2019), níveis elevados de qualidade e experiência do paciente estão significativamente associados a melhor desempenho financeiro institucional, contrariando a ideia de um trade-off entre reputação e sustentabilidade.

Esta vinculação gera resultados concretos: menor rotatividade, menor litigância, maior aceitação de propostas inovadoras e maior adesão a projetos de longo prazo. A lealdade torna-se silenciosamente lucrativa.

Da mesma forma, colaboradores integrados num projeto com identidade nítida não apenas executam. Representam. Quando se reconhecem na missão da organização, tornam-se veículos espontâneos de linguagem, cultura e imagem institucional.

Não há excelência possível sem coerência percebida. E não há rentabilidade que resista à dissonância entre o que se proclama e o que se vive. Neste ponto, o valor não se mede apenas em receitas. Mede-se em estabilidade, reputação sustentada e capacidade de atrair e reter os melhores.

Não é a experiência do cliente que se deve adaptar à estrutura. É a estrutura que deve ser capaz de escutar, traduzir e incorporar a experiência como matéria-prima da decisão.

A pergunta permanece:
Estará o sistema de saúde preparado para tratar a experiência como critério de governação e não apenas como indicador de simpatia?