NOTA ESTRATÉGICA Nº5

Há temas que se naturalizam ao ponto de perderem o seu significado estratégico. A segurança nos sistemas de saúde é um deles. Poucos duvidam da sua importância, mas poucos também a tratam com o grau de seriedade estrutural que exige. É precisamente esse o ponto cego que importa aqui evidenciar: a segurança como eixo de governação e retorno, frequentemente negligenciada ou banalizada em modelos de gestão que continuam a tratá-la como um cumprimento obrigatório, e não como um factor de vantagem competitiva, reputacional e económica.

De forma silenciosa, a insegurança institucional corrói fluxos, perturba decisões, compromete equipas e desestrutura a confiança. Mas não apenas isso. Fontes internacionais, como a OCDE e a OMS, apontam para um impacto financeiro e estrutural crescente. Ainda assim, continuam a faltar respostas que integrem a segurança como pilar efectivo de governação.

Dados da OCDE (2022) confirmam que cerca de 13% dos orçamentos hospitalares nos países membros são consumidos por falhas evitáveis, com perdas superiores a 606 mil milhões de dólares anuais apenas em custos directos. Quando considerados os impactos indirectos, como dias adicionais de internamento, litigância, perda de produtividade e deterioração reputacional, o custo global da insegurança ultrapassa um bilião de dólares por ano, com impacto mensurável no crescimento económico (WHO, 2023).

Estes números são conhecidos. O que ainda não é verdadeiramente enfrentado é o potencial de transformação que a segurança pode representar quando integrada com visão. A segurança, quando tratada como arquitectura estratégica, torna-se um dispositivo de performance, um mecanismo de confiança e um activo reputacional. As organizações que a assumem como eixo, e não como acessório, colhem retornos tangíveis. Não apenas na prevenção de eventos adversos, mas também na estabilização das equipas, na previsibilidade dos ciclos operacionais, na relação com os clientes e no posicionamento institucional que são capazes de projectar.

Modelos institucionais observados no Médio Oriente e em Londres evidenciam o impacto de integrar a segurança como gramática operacional contínua. Uma linguagem transversal que estrutura decisões, previne desvios e fortalece a coesão organizacional.

Nesses hospitais de elevada complexidade, a segurança não era tratada como uma dimensão acessória. Era um princípio estrutural, inscrito na lógica operacional e na arquitectura decisional das instituições. Funcionava como critério transversal de integração, linguagem comum entre equipas e marcador identitário das organizações. Perante qualquer sinal de desvio relevante, eram imediatamente accionadas estruturas técnicas de análise rigorosa, com equipas multidisciplinares preparadas para mapear o percurso, interpretar causas, redesenhar fluxos e consolidar soluções. O erro, quando ocorria, era tratado com método, clareza e responsabilidade. Não havia espaço para ocultação nem para exposição destrutiva. Tratava se de transformar falhas em matéria-prima de melhoria. Esta abordagem não promovia permissividade. Reforçava a exigência interna, a coesão organizacional e a fiabilidade dos sistemas. A segurança, nesses contextos, não era uma reacção a eventos. Era uma arquitectura incorporada no funcionamento diário da instituição.

Nos Estados Unidos, o sistema Medicare poupou 28 mil milhões de dólares em cinco anos com políticas
de segurança estruturada (OCDE, 2022). No Reino Unido, o NHS gasta anualmente cerca de 14,7 mil milhões de libras com o tratamento de danos provocados por falhas evitáveis, associadas a mais de 800 mortes por ano (The Guardian, 2024). Não se tratam apenas de perdas humanas ou éticas. São perdas orçamentais com efeito directo na sustentabilidade do sistema. É esta dimensão da segurança como retorno que continua ausente de grande parte dos modelos de gestão hospitalar.

Mas há um efeito ainda menos quantificado, e igualmente crítico: a reputação. Um sistema inseguro não é apenas mais dispendioso. É também menos confiável. E um sistema de saúde que falha na sua função mais elementar — proteger — compromete a própria legitimidade das instituições que o integram. O impacto reputacional de uma instituição onde a segurança é desvalorizada não se limita a um ciclo mediático. Degrada a confiança, afasta os clientes, desmotiva os profissionais e mina a credibilidade pública. Quando isso se torna recorrente, os danos não afectam apenas a organização, projectam-se sobre o país.

A confiança num sistema de saúde é um activo nacional. Países que desenvolvem estruturas robustas de segurança institucional atraem investimento, promovem confiança social e tornam-se mais competitivos em sectores conexos, desde a investigação clínica até ao turismo de saúde. A reputação institucional é também economia. E segurança é reputação.

Em Portugal, relatórios da IGAS e do Tribunal de Contas já evidenciaram falhas recorrentes. Ainda assim, a integração da segurança como pilar estratégico permanece incipiente. Todos os dias emergem publicamente situações com impacto reputacional. Nem sempre resultam de negligência directa, mas são frequentemente associadas a falhas encobertas, quase-incidentes ou desvios operacionais silenciosos.

São eventos que não chegam ao erro grave, mas que revelam lacunas estruturais nos mecanismos de vigilância, debrief formal, mapeamento e consolidação dos fluxos. Onde não há estrutura para identificar, interpretar e reformular, o risco alastra de forma invisível.

É nesse terreno que se instalam os pontos cegos: falhas não lidas, percursos não revistos e decisões que se acumulam sem correcção, até à ruptura. Mais do que uma questão ética, é uma exigência estratégica.

Existe, hoje, em Portugal, uma cultura organizacional capaz de tratar o erro como matéria-prima institucional com método, análise e reestruturação?
Estamos, de facto, a compreender o erro como um sinal precoce, com implicações financeiras, operacionais e reputacionais reais, ou apenas a silenciá-lo à superfície?

Integrar a segurança como matéria estratégica não é uma escolha ética é um imperativo de governação real.