NOTA ESTRATÉGICA Nº2

Autonomia clínica é o espaço de decisão das equipas para ajustar método, tempo, recursos humanos e investimento à realidade local.

A Organização Mundial da Saúde sublinhou, já no seu World Health Report (2000) e em documentos subsequentes, que esta liberdade só cria valor quando assente em governação rigorosa e prestação de contas transparente. Sem esse compasso, o que se apresenta como autonomia converte-se em despesa, fragmentação e risco.

O paradoxo é evidente em Portugal. Em 2024, o Estado pagou 231 milhões de euros a prestadores externos, dos quais 213 milhões apenas a médicos tarefeiros. No mesmo ano, 1,6 milhões de cidadãos permaneceram sem médico de família.

Em paralelo, os enfermeiros realizaram 5,61 milhões de horas extraordinárias, num custo de 107,8 milhões de euros, mais 20% face a 2023.

Simultaneamente, 2,1 milhões de euros resultantes de investigação clínica no IPO-Porto ficaram por reinvestir, enquanto a prevenção do VIH através da PrEP (profilaxia pré-exposição, medicação preventiva contra a infeção pelo VIH) permanece aquém do necessário, com apenas 6 900 utilizadores em 2023, muito abaixo do limiar de eficácia populacional.

Delegam-se decisões no quotidiano, mas os dados que aferem eficácia chegam tarde ou não chegam.
O resultado traduz-se em urgências encerradas, dependência crónica de tarefeiros, carga excessiva de horas-extra e inovação bloqueada. A autonomia, em vez de gerar eficiência, expõe a fragilidade do sistema.

A literatura confirma este dilema. Saltman e Figueras (1997), na sua obra European Health Care Reform: Analysis of Current Strategies, demonstraram que descentralização e autonomia sem enquadramento robusto resultam em desigualdade territorial, custos acrescidos e perda de coerência estratégica.
Berwick, Nolan e Whittington (2008), ao introduzirem o conceito do Triple Aim, foram claros: “The Triple Aim is to simultaneously pursue three dimensions: improving the individual experience of care; improving the health of populations and reducing the per capita costs of care.” Só quando estas três dimensões se articulam é possível transformar liberdade clínica em valor real.

A experiência internacional demonstra que o problema não está na autonomia em si mas no seu enquadramento.

A Dinamarca assegura prazos máximos de 30 dias de espera porque articula liberdade decisória com métricas públicas de acesso e qualidade. No Reino Unido, os Foundation Trusts operam sob um modelo de earned autonomy, em que a liberdade depende de indicadores de desempenho públicos e sujeitos a escrutínio. Nestes casos, a delegação de poder só é concedida quando acompanhada de reporte ágil e de intervenção atempada da tutela. Autonomia clínica não é liberalização irrestrita, nem microgestão sufocante. Delegar sem métricas gera risco financeiro e instabilidade; monitorizar sem delegar solidifica a burocracia e esvazia o talento. O equilíbrio virtuoso assenta em três pilares: uma visão estratégica partilhada; a circulação de indicadores públicos de acesso, qualidade e custo, sustentando ciclos curtos de monitorização e resposta; e a capacidade da tutela de intervir antes da crise, não depois.

A lição é inequívoca: liberdade clínica só gera valor quando transformada em responsabilidade
institucional. Sem coordenação, a autonomia deixa de ser expressão de maturidade para se tornar sintoma de desgovernação.